Aprende a conocerte con la ventana de Johari

Un día alguien te hace un comentario de ti y piensas: “No tienes ni idea de quién soy”. Puede que tengas razón… o puede que no.

La realidad es que todos tenemos áreas de nosotros que el resto desconoce, pero también ocurre al contrario. Los demás coinciden en algo de nuestra forma de ser y, sin embargo, no somos conscientes de ello. Por ejemplo, creemos que trabajamos muy bien en equipo y el resto de compañeros esperan más de nosotros. O pensamos que se nos da mal hablar en público porque nos ponemos muy nerviosos y nuestros colegas opinan que nos desenvolvemos a las mil maravillas. Pues bien, las diferentes percepciones suele ser un foco de problemas en las relaciones personales y profesionales, por eso, si mejorásemos en nuestro autoconocimiento, tendríamos mayor capacidad para reducir posibles conflictos con los que nos rodean. Para conseguirlo, dos profesores universitarios, Joseph Luft y Harry Ingham, diseñaron una herramienta que la bautizaron como la ventana de Johari, en honor a sus apellidos (que no a un lugar en la tierra con este nombre, como alguna ha escrito). Consta de dos ejes: el horizontal recoge lo que sé o lo que desconozco de mí mismo. Y en el vertical lo que los otros saben o desconocen de mí. De este modo, se crean los siguientes cuadrantes:

  • Área pública o “sé que lo sabes”: aquí se sitúan las experiencias y los datos que conoces tanto tú como las personas que te rodean. Son las zonas comunes. Por ejemplo, agradable, le gusta hacer bromas, analítico, reflexivo… o lo que sea, que tú también estés de acuerdo.
  • Área ciega o “no sé que lo sabes”: se refiere a la percepción que tienen los demás de ti mismo y de la que no siempre eres consciente, como la manera de hablar, de actuar o de interaccionar con el resto. De algún modo, es lo que se dice a la espalda sin que sea negativo necesariamente. Por ejemplo, las bromas que gasta no hacen demasiada gracia, aporta más al equipo de lo que él cree…
  • Área oculta o “sé que no lo sabes”: como indica la palabra es aquella parte de ti mismo que solo tú conoces y que no muestras en público por miedo a la reacción de terceros o a sus repercusiones. Puede ser una timidez que no se note y que se compensa con las bromas o una prepotencia que se intenta disimular con dosis de aparente humildad.
  • Área desconocida o “no sé y no lo sabes”: es el área que representa aquello de lo que ni tú ni tu entorno sois conscientes de ello. Se refiere a rasgos que desconoces hasta ese momento y que podrían ser un potencial por descubrir. Por ejemplo, una actitud valiente que de repente surge y que nunca antes se hubiera imaginado; o un deseo de alcanzar una posición jerárquica que ni la persona era consciente.

Pues bien, si deseas rellenar tu ventana de Johari necesitas algo crucial: feedback (y siento el anglicismo) de quienes te rodean tanto en el plano profesional como en el personal. Es importante escuchar y preguntar sobre qué opinan las personas de uno mismo. Lógicamente, cuando se hace el ejercicio, se requiere sinceridad y aguantar el tirón, ya que es difícil solicitar opiniones si se reacciona de manera poco amable. Cuanta más información se recoja, mejor. Después, se coloca en las distintas áreas y se valora cuál es la que más peso tiene (la desconocida es bastante difícil de acceder y esa solo surge a través de un proceso de reflexión profundo). Y lo más importante, cuanto más grande sea el área pública, más confianza, más autoconocimiento y mayor comunicación abierta existe. Por ello, si lo que deseamos es tener mejores relaciones personales en el trabajo o en nuestra vida privada, vale la pena reflexionar sobre si lo que mostramos es coherente con lo que los otros ven de nosotros mismos y hasta qué punto tenemos secretos ocultos que juegan o no a nuestro favor.

¿Qué le pasa a tu cerebro cuando te equivocas?

¿Por qué hay personas que les fascinan los retos y otras que prefieren evitar cualquier desafío para no equivocarse? Carol Dweck, psicóloga de la Universidad de Stanford, dio la respuesta con una clasificación muy sencilla. Todos podemos tener dos tipos de mentalidades: una orientada al crecimiento y otra fija.

Las personas con “mentalidad de crecimiento” piensan que el éxito depende del esfuerzo, del trabajo o de sudar la camiseta. Sin embargo, las personas con “mentalidad fija” creen que depende de habilidades innatas y tienen urticaria ante cualquier error. “Si no se ha nacido con dichos dones, ¿para qué intentarlo?”, se plantean. Curiosamente, el hecho de decantarnos por una o por otra no depende de cuestiones genéticas, sino de educación, como demostró Dweck con alumnos de once años y después de que hicieran un trabajo difícil. A aquellos a los que les reconoció que su éxito dependía de su esfuerzo, se atrevían después con otro desafío aún más difícil. “Total, si me equivoco, no importa”, pensaban. Sin embargo, a los niños que se les dijo que lo habían conseguido porque eran muy listos o muy inteligentes, cuando el reto iba en aumento, preferían no intentarlo… “¿Para qué probar suerte y equivocarme? Mejor me quedo como estoy y así sigo demostrando que soy inteligente”, era el pensamiento que lo resumía.

Este resultado resulta muy desconcertante. Siempre se ha dicho que es bueno reforzar la autoestima de nuestros hijos con el verbo “ser”, ser muy buen chico, muy listo… Sin embargo, como ha comprobado Dweck, con esta técnica corremos el riesgo de reforzar también la mentalidad fija. Cuando esto ocurre, no se encaja el error y se evita cualquier desafío que nos haga salirnos de nuestra zona de confort, como también ha comprobado la neurociencia.

Jason S. Moser y sus colegas en la Universidad de Michigan State han descubierto qué nos ocurre en nuestro cerebro cuando nos enfrentamos a una equivocación. Dependiendo de si nuestra mentalidad es de aprendizaje o fija, la actividad neuronal ante un error será más activa o menos. En otras palabras, cuando pensamos que podemos aprender, si nos equivocamos, se despierta un intenso baile neuronal para identificar causas, patrones o aprendizajes que nos sirvan para un futuro (color rojo de la imagen). Sin embargo, si nuestra mentalidad es fija, ante una equivocación, echaremos balones fuera, nos justificaremos con mil y un argumentos y nuestra actividad neuronal para encontrar razones para el aprendizaje quedará un tanto dormida (color verde). Y todo ello no depende de la edad. Según Dweck, el 40 por ciento de las personas tienen “mentalidad de crecimiento”; otro 40 por ciento, su “mentalidad es fija” y el resto, dependiendo del momento.

¿Qué podemos hacer? Lo primero de todo, revisar la educación. Comencemos a valorar el esfuerzo y no solo las habilidades innatas. Si queremos que nuestros hijos se enfrenten con seguridad a los desafíos, es mejor que vivan el error de una manera constructiva y no evitándolo a toda costa. Por ello, tengamos cuidado con los reconocimientos que hacemos e incluyamos también el concepto de trabajo y no solo el ser un niño o niña muy lista o inteligente.

Segundo, asumamos que nuestro cerebro es plástico, que somos capaces de crear nuevas conexiones neuronales si comenzamos a proponérnoslo. Por ello, reflexionemos qué tipo de mentalidad tenemos (de manera sincera, que no siempre ocurre). Si solemos buscar excusas ante los desafíos, comencemos a darnos cuenta de que la mayor parte de las personas que encajan los fracasos mejor que nosotros tienen “mentalidad de crecimiento”, que esta no es innata y que se puede desarrollar a cualquier edad. Por tanto, no valen las excusas.

¿Por qué nos viene bien trabajar (y no solo para el bolsillo)?

Aunque la palabra trabajo proviene de un instrumento de tortura, necesitamos dignificarlo. Trabajar no es necesario solo para sobrevivir, sino para realizarnos como persona.

Es curioso que el día del Trabajo se festeje tomándonoslo libre, que equivaldría a celebrar el día de la madre sin ella. La propia palabra tampoco evoca cosas buenas. De hecho, el término trabajo proviene del latín y de un instrumento de tortura, que tenía tres palos (tripalium). Casi nada. El término negocio tampoco se queda atrás, ya que significa no-ocio. Y reconozcamos algo: hay muchas cosas muy apetecibles en la vida más allá del trabajo y existen profesiones que son durísimas y máxime en países con altas tasas de pobreza. Pero dicho todo eso, es hora de desestigmatizarlo. Necesitamos trabajar por algo más que por dinero, porque también es un camino para la realización personal, la satisfacción con uno mismo y la felicidad. Es bueno reconocerlo y decirlo a los jóvenes, en especial, cuando se enfrentan a su primer empleo creyendo que es el final de los buenos días (por supuesto, el mercado laboral y las condiciones a las que se enfrentan son poco alentadoras, pero nos referimos a algo diferente).

Lo opuesto al trabajo vendría a ser el ocio, entre otras actividades. El ocio es necesario, pero el trabajo también. Carl Rogers, uno de los psicólogos humanistas más relevantes del siglo pasado, decía que a las personas nos mueven dos grandes necesidades: ser parte del grupo y el autodesarrollo. El buen trabajo consigue ambos objetivos: por un lado, nos sentimos parte de un proyecto, de un equipo o de un propósito. Y por otra parte, nos ofrece el camino para el aprendizaje y el desarrollo. Ahora bien, para conseguirlo requerimos esfuerzo. Es más, aquellos trabajos que son monótonos, que nos aburren o que no nos implican un desafío tampoco nos motivan. Lo demostró Mihaly Csikszentmihalyi, profesor de la Universidad de Chicago, cuando midió la felicidad de las actividades cotidianas. Cuando hacemos un trabajo que nos absorbe y que nos obliga a dar lo mejor de nosotros mismos, es cuando conseguimos la autorrealización y los instantes de felicidad. Pero, claro, todo ello implica trabajar y esfuerzo. Y es posible que la mala fama del concepto del esfuerzo esté relacionado con nuestra cultura.

En la cultura latina el esfuerzo no tiene tan buen marketing como en la anglosajona. No hace falta más que ver de qué nos jactábamos cuando éramos pequeños: de lograr aprobar un examen sin dar ni golpe. En la prueba teórica de conducir se observa de maravilla: nadie estudia (o casi nadie reconoce haberse esforzado). Se copia en los exámenes y a pocos se le ocurría chivarse al profesor. Desde el colegio en las culturas anglosajonas el trabajo se considera algo serio y se le respeta. Aquí, sin embargo, el que se esfuerza está mal visto por los compañeros (o se le considera el “pringado” del grupo). Todo esto no significa poner por encima de toda nuestra vida el trabajar, trabajar y trabajar, como ocurre en otras culturas, como las asiáticas, como me contó una directora de Recursos Humanos de una empresa de esos países. Cuando sus directivos originarios de allí eran de nuevo reclamados a la central después de varios años en España, lloraban desconsolados porque habían vivido también el placer del ocio. Por tanto, el reto es el equilibrio: valorar el ocio y el trabajo como fuentes de felicidad y como algo necesario para ayudarnos a sentirnos bien con nosotros mismos.

En definitiva, está claro que las empresas, los jefes, las condiciones laborales, una necesidad de mejores sueldos y un largo etcétera nos ayudaría a tener trabajos más gratificantes y motivadores. Pero dicho esto, el trabajo en sí mismo también tiene su valor y hay que reconocérselo como camino de desarrollo personal y de felicidad.

 

Desarrolla una mentalidad de principiante, ¡rejuvenecerás!

Siempre existe algún compañero en el trabajo que se suele poner a la defensiva le digas lo que le digas. Vienes con una idea y se encarga de desmontarla sin indagar nada a priori. En cambio, hay otros que ante cualquier cosa, se muestran curiosos y sacan algún aprendizaje. Pues bien, ambos casos reflejan actitudes bien distintas y que condicionan el partido que sacamos a lo que nos ocurre.

El primer caso, refleja una actitud de protección, de miedo o de defensa, donde lo fácil es cargarse con mil y un argumentos cualquier cosa que suene a amenaza. Mientras, la segunda actitud, la que se muestra curioso, es la de del aprendizaje o la del principiante, aunque se tengan 90 años de edad. Ambas actitudes son posibles y lo que llama la atención es que cuando nacemos, de manera instintiva tenemos la del principiante y si no, recuerda qué hace un bebé de unos meses, que intenta tocar todo, explorar todo y tirar al suelo todo. Su objetivo es conocer y, por supuesto, aprender. Pero algo ocurre en el camino. Llegamos a adultos y vemos señales de peligro en un sinfín de cosas, aunque sea una idea inofensiva del departamento de al lado. Podemos decir que la culpa la tiene el colegio, la enseñanza o el profe Fulanito. Y seguramente, parte de razón tendremos. Pero dicho esto, no valen las excusas. Tenemos la capacidad de cambiar y de decidir qué actitud queremos desarrollar.
  • Cuando caemos en la actitud de protección, estamos en la mente del experto, que se lo sabe todo, todo (o casi todo). No se deja sorprender porque está un poco de vuelta. Puede ser un jefe, un compañero, un padre o aquel amigo que tiene que demostrar que eso ya lo ha vivido. Se aferra a lo conocido, se centra en el pasado y ante alguna idea puede decir alguna “frase perla” tipo: “esto aquí ya se ha intentado”. La actitud de protección hace pocas preguntas, dedica energía a demostrar lo mucho que sabe y suele tender a echar balones fuera ante un problema. La culpa está siempre en otro. Como es de esperar, el inmovilismo de las compañías, de las familias y de las sociedades sucede cuando las personas se encierran en este tipo de actitudes. No hay escucha y solo demostraciones de saber más que nadie. ¿Te suena? Es una actitud habitual, pero terriblemente paralizante y frustrante.
  • Sin embargo, la actitud de aprendizaje es la mentalidad del principiante y el interés por conocer otras realidades. Se orienta hacia el futuro y hacia aquello en lo que ha contribuido (¿qué parte de responsabilidad he jugado en esto?, se pregunta hacia los problemas). Utiliza mucho la pregunta, porque el motor es la curiosidad. Ante una nueva idea, indaga y no juzga a priori. Y lo que es interesante, no depende de la edad y podemos desarrollarla. Al fin y al cabo, todos seguimos siendo curiosos, y si no recuerda qué interés ponemos en los cotilleos del fútbol, de los famosos o de la ciencia (cada cual, tiene su área de curiosidad preferente). Además, la curiosidad nos hace más longevos y por supuesto, nos ayuda a encontrar la parte positiva a todo cuanto nos rodea.

Pues bien, si queremos desarrollar la mentalidad de principiante en un equipo, planteemos como regla de partida el fomentar el papel del principiante, hacer preguntas, no cargarnos las ideas con el primer comentario y desarrollar la curiosidad por el otro a través de objetivos compartidos (por ejemplo, se puede solicitar al que tanto critica que haga una presentación sobre el área que tiene enfilada, así al menos se preocupará de conocerlo más). Y si lo que queremos es fomentarla en uno mismo, paremos a pensar si estoy echando balones fuera o si me pongo en la actitud de “yo ya me lo sé todo”. Si hacemos eso, comencemos a utilizar preguntas para mostrar un interés sincero por el otro y a escuchar con mayor atención. Atrevámonos a cuestionarnos. ¿No podremos estar equivocados en algo? En la medida que despertemos la curiosidad en otros terrenos, podremos desarrollar nuestra mentalidad de principiante, que tanto nos rejuvenece por dentro.

¿Por qué a algunos les encanta mandar hasta en la comunidad de vecinos?

Hay personas que se orientan a resultados pase lo que pase, otros que prefieren sentirse uno más del grupo de amigos y otros que les encanta mandar aunque sea en la comunidad de vecinos.

Esas diferencias dependen de la motivación que tengamos. Lo que nos mueve a las personas ha sido un tema de estudios desde hace más de un siglo, pero fue David McClelland, profesor de Harvard, quien sugirió una clasificación más sencilla. McClelland clasificó las necesidades sociales que tenemos cualquiera de nosotros en tres grandes grupos: logro, afiliación y poder. Todos tenemos de las tres necesidades, pero lo interesante es entender cuál es la que más nos mueve o cuál es más importante en el trabajo que desempeñamos. Veámoslas:

  • A las personas orientadas al logro les motiva alcanzar resultados, superarse a sí mismas (o a otros), les gustan los retos, aguantan bien el estrés y, por supuesto, son exigentes. Pueden trabajar bien solos y les gusta cualquier retroalimentación positiva. Si tomáramos de referencia el deporte no profesional, sino el que hacemos la mayor parte de los mortales, la práctica del atletismo sería un buen ejemplo de motivación al logro.
  • Los afiliativos ponen el foco en las relaciones con las personas, les cuesta trabajar solos, prefieren la colaboración a la competición y tienden a conformarse con las normas del grupo. En el caso del deporte, las personas afiliativas preferirían todos aquellos que se practiquen en equipo o como me dijo una persona en un taller de liderazgo, “a mí me gusta jugar al fútbol con los amigos por las cañitas de después”. Un buen ejemplo afiliativo, sin duda.
  • A las personas orientadas al poder les atrae influir en otros, expresan emociones abiertamente y se esfuerzan porque el resto puedan seguirles. En este apartado, necesitamos diferenciar dos tipos de poder: el individualista o personal, que podría resumirse en “el poder lo tengo para salirme con la mía a costa de otros” (cuando alguien se aprovecha de un determinado puesto, ya sabemos qué clase de motivación tiene); o poder institucional o socializante, que su capacidad de influencia lo orienta a la consecución de objetivos comunes, como caracteriza a muchos líderes. En el caso del deporte, las personas orientadas al poder preferirán ser capitán, entrenador o árbitro (en las artes marciales o boxeo, por ejemplo, también se observa mucho este perfil y no siempre institucional).

Pues bien, todos tenemos las tres motivaciones. Ninguna es mejor o peor. Simplemente, su eficacia depende del tipo de trabajo que estemos desarrollando. De una forma u otra, a cualquiera de nosotros nos atrae orientarnos a los resultados, sentirnos parte de un equipo e influir en el resto. La diferencia está en la intensidad. Hay personas que por alcanzar un objetivo son capaces de sacrificar su tiempo libre sin problemas (logro), hay quien prefiere quedarse en un trabajo por el ambiente con los compañeros, aunque se aburra como una ostra (afiliación), y hay quienes prefieren trabajar en una casa regional porque tienen el cargo de tesorero (poder). Lo curioso es que dichas motivaciones van cambiando con el tiempo y nos condicionan qué trabajos nos gustan más o menos y en cuáles somos más brillantes.

Si eres una persona muy orientada al logro, busca retos y desafíos. No te contentes con un trabajo estable pero que te estimula poco. Te acabará quemando. Si por el contrario, crees que la motivación afiliativa es la más importante para ti, cuida las relaciones personales y acepta puestos en donde se prime la colaboración, que no la competitividad interna. Y si lo tuyo es el poder institucional (del otro no hablamos), selecciona trabajos que te den visibilidad, que te permitan influir en otros aunque no sea con una posición jerárquica. Todo ello es por una razón muy simple: si tu trabajo no alimenta tus motivaciones, tarde o temprano entrarás en conflicto. Por ello, vale la pena conocer la motivación más importante que se requiere en el trabajo que realizas.

¿Eres orgulloso? El precio que pagas

Si hay una emoción poderosa, esa es el orgullo. Campa por sus anchas en las empresas, en las relaciones personales y por supuesto, en la pareja. Tiene su lado amable, pero cuidado, su cara negativa resulta muy poco práctica. Veamos qué podemos hacer cuando somos “orgullosos sin sentido” (o cuando otros lo son).

“A Dios pongo por testigo de que no volveré a pasar hambre” dijo Scarlett O’Hara, mítico personaje de la película “Lo que el viento se llevó”. Su personaje era caprichoso a más no poder pero en un momento de penuria, se promete a sí misma resolver su situación y se lía la manta a la cabeza. Fue un ejemplo de manual de “despertar el orgullo para tomar una determinación que te cuesta” y esta es una de las versiones amables de esta emoción.

Cuando nos pican el orgullo, nos ponemos las pilas. De hecho, es una técnica que a veces utilizan los entrenadores y que se ve en las películas. No es especialmente recomendable, pero a veces tiene su éxito. Existe otra situación en la que el orgullo resulta también positivo en su justa medida, cuando lo sentimos por algo o por alguien. Y si no, que se lo digan a los fans de un equipo de fútbol o a los padres que están entusiasmados viendo a sus hijos hacer alguna proeza. También podemos estar orgullosos de nosotros mismos, cuando terminamos un trabajo que parecía infinito o sencillamente, conseguimos que no se nos queme un plato en el horno. Cada cual tiene un listón personal. Pero por estas cosas el orgullo no estaría en la diana de las emociones poco recomendables. Junto con su lado amable, convive otro bien negativo, que nos hace daño y que nos ayuda a ganar el premio de “seres con poco sentido común”. O si no, piensa ¿qué cosas no has hecho por orgullo aunque lo desearas?

El orgullo está relacionado con la autoestima. Cuando esta se ve dañada por algún motivo, se despierta como un chaleco antibalas. Aunque su intención sea buena, es difícil conectar con la otra persona o con uno mismo desde ese lugar, porque lo que se esconde detrás es uno de nuestros peores miedos: el rechazo a no estar a la altura, a que no nos quieran… Es una respuesta inconsciente, pero que desgraciadamente a la larga, daña mucho. El orgulloso tiene mucha dificultad para ser flexible, para cuestionarse o para recular ante un error. La palabra perdón o el hecho de reconocer “una aparente debilidad” se le atraganta. Y desde ahí, va aguantando los días y es incapaz de ceder. Por eso, esta actitud arrogante nos hace pagar un precio elevado: la soledad. Así somos muchas veces, pero la buena noticia es que podemos salir de ello.

Lo primero que tenemos que preguntarnos: ¿cuál es nuestro objetivo vital, tener la razón o ser felices? Si nos obcecamos por lo primero, podremos quedarnos solos demostrando una y otra vez que el resto del mundo es el responsable de lo que nos duele. Pero desde ahí, no se avanza y encima, nos quedamos peor. Por ello, no es una decisión precisamente práctica. La mejor inteligencia es aquella que nos ayuda a tomar decisiones adecuadas y a veces, es preferible pasar un momento en el que te escuece una palabra (como pedir perdón o reconocer un error) que tirarte los días aguantando por orgullo.

Lo segundo y lo más importante, necesitamos honestidad profunda. Detrás de los arranques de orgullo que nos daña, hemos de reconocer que lo que hay es dolor o miedo, miedo a sentirnos solos, al rechazo o a la crítica. Desde la sinceridad crecemos y podemos avanzar. Hablar en términos de orgullo nos distancia aún más de los otros y de nosotros mismos (recordemos, el chaleco antibalas puede llegar a asfixiarnos). Cuando reconocemos que algo nos duele y no soltamos lo primero que nos dicta el orgullo, podemos entablar una conversación sincera con el otro y con uno mismo.

¿Y qué hacer cuando la persona que tenemos enfrente hace gala del orgullo en su peor faceta? Una vez más, necesitamos cambiar el punto de vista. Si en vez de contemplarle desde esa respuesta exagerada, comprendemos que es una persona que está herida y que no tiene mejores recursos, podremos entablar una conversación más honesta. Pero si el otro se niega a ello porque el orgullo le puede, lo mejor es que sea el tiempo quien le ayude a entrar en razón.

En definitiva, todas las emociones tienen un por qué. El orgullo presenta su lado amable cuando nos ayuda a superarnos o cuando sentimos satisfacción por otros o por nosotros mismos. Sin embargo, tiene también una mala versión de sí misma, cuando el orgullo actúa como unos zancos que elevan a una autoestima debilitada. Desde ese lugar, es difícil sentirse bien con uno mismo.

Si quieres tener buenas relaciones, sé auténtico

Si quieres liderar, ten conversaciones auténticas. Y si quieres que una relación funcione, preocúpate para que lo que se hable aporte valor a todos.

La autenticidad es mucho más que sinceridad a pecho descubierto. No vale con decir lo primero que se te pasa por la cabeza, tipo “te queda fatal lo que llevas” o “qué desastre de trabajo has hecho”. Esas frases podrán ser “técnicamente” muy sinceras, pero no sirven de mucho. Al otro lo has dejado hecho una lástima y con ganas, seguramente, de devolvértela. La autenticidad va mucho más allá: crea valor a las personas e indaga en los propósitos de lo que nos mueve. Pero la autenticidad no siempre es fácil. No se nos educa para ser auténticos, no nos engañemos. Muchas veces vamos corriendo, diciendo lo primero que se nos pasa por la cabeza o teniendo charlas superficiales, sin darnos cuenta de que, de ese modo, no construimos relaciones sólidas. Pero hay una buena noticia: la autenticidad se puede entrenar y todo pasa por tener conversaciones de calidad con los otros y con nosotros mismos. Veamos cómo conseguirlo, tomando como referencia el modelo de Connolly, Motroni y McDonald en su libro “The vitality imperative”:

  • Apariencia o “no te veo”. Aquí se engloban las broncas, los reproches, las charlas banales y huecas o aquellas en las que hacemos oídos sordos al otro. Todas ellas tienen algo en común: vamos a la nuestra y nos importa bien poco el otro. Ni lo vemos, ni nos interesa ni mostramos realmente lo que nos ocurre. Los minutos que invirtamos en este tipo de charlas son un tiempo perdido. ¿Y cómo pasar al otro nivel? La llave maestra es la escucha. Para ello, cuando alguien está en la apariencia y quiere mejorar su relación ha de comenzar con escuchar y con preguntar. De este modo, salimos de los lugares comunes y de demostrar que solo nosotros tenemos la razón. Por ejemplo, si en vez de echarle la bronca por retrasarse, le preguntas (y escuchas): “¿Por qué me entregas esto tarde?”. O si en vez de demostrar que solo tú tienes la solución, indagas “¿Qué crees que deberíamos hacer?”.
  • Sinceridad o “me da igual lo que sientas con lo que te digo”. La sinceridad tiene una implicación mayor que la apariencia. En este caso, la persona hace una reflexión de sí misma y habla de lo que le ocurre. Pero, claro, en aras de la sinceridad se pueden soltar misiles que hacen mucho daño al otro. Dar un paso más en la sinceridad no significa mentir con lo que nos sucede, sino expresarlo de un modo que ayude también al otro. ¿Y cómo? A través de aportar datos concretos, no solo interpretaciones personales, y desarrollar la empatía para entender el otro punto de vista. En el ejemplo anterior, podría decirse “cuando tú te demoras en la entrega de tu parte, nos retrasamos en nuestro compromiso y eso me hace sentirme muy mal con el otro departamento, por lo que te pido que…” (en vez de decirle que te sientes muy mal con lo que ha hecho. De este modo, le aportas datos para mejorar en las siguientes ocasiones).
  • Precisión o “estamos de acuerdo con los hechos que te cuento”. En este punto se puede comenzar a construir relaciones más sólidas. No nos movemos solo en el mundo de las interpretaciones o de las emociones, sino que llegamos a un acuerdo con lo que está sucediendo. Y todo ello se alcanza cuando somos precisos y hablamos de datos o de hechos. En este nivel se pasa de conversar sobre uno mismo a conversar sobre nosotros. Pero una vez más, se puede avanzar para construir una relación más sólida. La clave está en incorporar la autenticidad, es decir, pasar de las conversaciones basadas en hechos a las basadas en el propósito o en las intenciones. Todo ello se consigue cuando preguntas sobre lo que le mueve a la otra persona. Por ejemplo: “¿Qué es lo más importante para ti?”, “¿cuál es tu objetivo y preocupación principal en el compromiso que alcanzamos?”.
  • Autenticidad o “creamos valor juntos”. Es el nivel más alto para construir relaciones. Hemos superado los hechos y nos basamos en lo que a los dos nos importa conseguir, nuestros propósitos o necesidades. Desde este nivel podemos valorar si lo que los dos buscamos coincide y cómo llevarlo a buen término. Implica ver al otro, sinceridad, conversar sobre los hechos pero lo más importante, compartir los propósitos comunes. Por ejemplo, “si para mí esto es importante y para ti no, ¿qué podemos hacer para ayudarnos el uno al otro?”, “¿qué es lo que tenemos en común en este compromiso?”. Solo así se movilizan voluntades.

En definitiva, las conversaciones crean realidades, pero para que estas realidades sean amables necesitamos tener conversaciones auténticas. Esto no se logra solo con la sinceridad, sino que necesitamos desarrollar otras cualidades, como la empatía, la capacidad de hablar de hechos y lo más importante, buscar cuáles son los propósitos que nos mueven. Cuando llegamos a tener conversaciones a este nivel, es más fácil alcanzar acuerdos, trabajar en equipo y tener relaciones personales que nos ayuden a todos a crecer.